- 1. 一、客戶介紹
該投資集團(tuán)有限公司是經(jīng)市政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有綜合型投資控股公司，成立于1994年5月，注冊資本10億元。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司形成了“一個平臺、兩個板塊”（金融服務(wù)平臺、城市運(yùn)營板塊和產(chǎn)業(yè)投資板塊）的事業(yè)發(fā)展格局，實力不斷增強(qiáng)。至2016年末，公司總資產(chǎn)141.99億元，凈資產(chǎn)48.04億元，擁有參控股子公司49家，其中全資、控股子公司20家。
金融服務(wù)方面，公司為支持市重大項目建設(shè)和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過金融服務(wù)體系的構(gòu)建和運(yùn)作，金融服務(wù)業(yè)的投資和經(jīng)營，有效提升本市金融服務(wù)功能。業(yè)務(wù)包括：擔(dān)保、典當(dāng)、期貨、保險、創(chuàng)投、股權(quán)投資基金、融資租賃、資產(chǎn)監(jiān)管、拍賣、開發(fā)銀行指定融資平臺等，正在拓展的項目有擔(dān)保公司增資擴(kuò)股，典當(dāng)公司IPO，中小企業(yè)發(fā)展基金募集，金融不良資產(chǎn)包處置等。
城市運(yùn)營方面，公司圍繞城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和城市基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營，相繼建成了文化廣場、會展中心、高鐵南站、南山豪生大酒店等一批標(biāo)志性建筑，大大提升了城市品質(zhì)；供水、供熱、供汽等公共服務(wù)設(shè)施的建設(shè)，有效保障本市居民的生產(chǎn)和生活水平，高鐵新區(qū)以及周邊區(qū)域的開發(fā)，進(jìn)一步優(yōu)化本市區(qū)域功能布局，拓展現(xiàn)代城市格局。
產(chǎn)業(yè)投資方面，公司設(shè)立并運(yùn)營8支基金，大力支持本市戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)和重點(diǎn)項目建設(shè)。
二、項目需求/主要問題
客戶為市國資直屬的兩家國有投資集團(tuán)之一，政府管控較深，缺少自主權(quán)，發(fā)展受限。在 國資委新的經(jīng)營考核要求下，集團(tuán)需要對整體業(yè)績考核和員工薪酬體系進(jìn)行全面調(diào)整和系統(tǒng)優(yōu)化。
在此背景下，XX投資集團(tuán)聘請漢哲咨詢協(xié)助對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)行全面診斷，同時完成組織、崗位、薪酬與績效管理體系設(shè)計及輔導(dǎo)實施。本項目涉及對集團(tuán)戰(zhàn)略、組織及運(yùn)營管理的綜合評估與診斷、總部組織機(jī)構(gòu)與崗位優(yōu)化、績效與薪酬體系設(shè)計，以及面向全部二級單位及負(fù)責(zé)人的績效考核與薪酬體系設(shè)計，通過以上體系的建設(shè)與推行，幫助XX投資集團(tuán)建立符合“科學(xué)、合理、公平、規(guī)范、激勵”十字方針的投控型集團(tuán)企業(yè)考核與激勵體系，激活團(tuán)隊，促進(jìn)和保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、解決方案
組織建設(shè)：集團(tuán)目前發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，對組織再造形成較大阻礙，集團(tuán)主要發(fā)展方向難以梳理。在此情況下，項目組與公司高層領(lǐng)導(dǎo)就組織發(fā)展方向進(jìn)行了充分細(xì)致的溝通，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，針對企業(yè)不同發(fā)展階段的需要同時設(shè)計出三套組織方案供客戶選擇。最終，在對企業(yè)未來發(fā)展方向和組織定位進(jìn)行充分研判的基礎(chǔ)上，企業(yè)和項目組共同形成符合企業(yè)現(xiàn)狀且便于穩(wěn)妥過渡的組織方案。
崗位梳理：集團(tuán)之前未設(shè)置具體崗位，因此，項目組首先進(jìn)行了組織職能分析和崗位設(shè)計，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行了崗位編制設(shè)計與建議。
薪酬體系：與本地區(qū)及行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)相比，集團(tuán)整體薪酬水平較高?；诖?，項目組以薪酬體系領(lǐng)先策略為基準(zhǔn)，對集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全新設(shè)計，薪酬體系優(yōu)化后，對部分補(bǔ)貼與獎勵進(jìn)行整合并針對之前的高額年終獎進(jìn)行了有效規(guī)避，同時也對后勤人員的薪酬水平進(jìn)行了限制，確保了內(nèi)部公平。
績效體系：本項目中績效體系設(shè)計主要包括兩部分：集團(tuán)的崗位指標(biāo)庫和公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核。通過重點(diǎn)工作考核和KPI考核等方法和工具，在集團(tuán)公司實現(xiàn)了科學(xué)的管理與有序的過渡。
