一、客戶介紹
該電廠隸屬于浙江省能源集團(tuán)有限公司，為國內(nèi)最大綠色環(huán)保型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)之一。是浙江省“十一五”期間重點(diǎn)建設(shè)工程之一，是省政府為解決浙江二次能源供應(yīng)總量不足以及地區(qū)環(huán)境污染等問題而著力打造的新型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè),面向社會(huì)提供電能和清潔熱能。
公司現(xiàn)有一期2×300MW，二期4×53MW燃煤供熱機(jī)組，供熱能力2100噸/小時(shí)，三期擴(kuò)建工程已于2018年11月獲得項(xiàng)目核準(zhǔn)，預(yù)計(jì)至2020年投產(chǎn)運(yùn)行。公司遵循總書記提出的“綠水青山就是金山銀山的”科學(xué)論斷，注重綠色、環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展，積極搶抓機(jī)遇，拓展空間，致力打造區(qū)域性綜合能源供應(yīng)服務(wù)平臺(tái)。
公司堅(jiān)持“以德立人、以能立業(yè)”的核心價(jià)值觀，在企業(yè)發(fā)展中不斷提高員工綜合素質(zhì)，并秉承“以人為本”的理念，為廣大青工提供了廣闊的發(fā)展平臺(tái)及有競爭力的薪酬福利水平。多年來獲得全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)、華東電力系統(tǒng)一流火力發(fā)電廠、浙江省“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、浙江省文明單位、浙江省“黨建帶工建模范職工之家”、浙江省“工人先鋒號(hào)”、浙江省“治安安全示范單位”、浙江省先進(jìn)團(tuán)委等眾多榮譽(yù)稱號(hào)。
在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯(cuò)的。由于國家政策的變化，該公司未來的發(fā)展面臨很多不確定因素。為此公司從前幾年開始，著手從企業(yè)內(nèi)部管理上進(jìn)行突破，取得了一定的成效。
二、項(xiàng)目需求/主要問題
績效管理工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人力資源部負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人力資源部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人力資源部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。
經(jīng)與電廠相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，我們了解到，目前電廠正在推行組織職能優(yōu)化與任職資格體系設(shè)計(jì)兩個(gè)管理體系的建設(shè)工作。在組織職能優(yōu)化部分，梳理部門和崗位的職能分工，明確工作要求。在任職資格體系工作上，明確公司不同序列不同崗位人員的任職條件，輸出公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。
漢哲咨詢認(rèn)為，推進(jìn)全員績效管理工作可以將組織職能優(yōu)化工作和任職體系設(shè)計(jì)工作有效落地。首先，崗位是公司內(nèi)部管理的基礎(chǔ)單位，部門內(nèi)部不同崗位的職責(zé)輸出導(dǎo)向部門的績效結(jié)果的達(dá)成，如何明確各部門、崗位的職責(zé)要求，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效指標(biāo)的開發(fā)，分析各崗位的關(guān)鍵行為與結(jié)果指標(biāo)，將績效工作真正落到實(shí)處，是電廠應(yīng)予以考慮的問題。其次，任職資格體系的推出，使得公司對(duì)員工的職責(zé)與任職條件有了一套系統(tǒng)明確的要求，要求如何落地，如何讓員工關(guān)注并持續(xù)的向公司的要求去努力，需要由員工崗位級(jí)別的績效體系助力。第三，全員績效管理工作是公司內(nèi)部管理的主要抓手，通過合理的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值反饋機(jī)制設(shè)計(jì)，可以在公司內(nèi)部營造“獎(jiǎng)勤罰懶”、“做多做少不一樣、做好做壞不一樣”的良性組織文化，績效的結(jié)果可以直接應(yīng)用在員工的績效工資、年度獎(jiǎng)金、晉升調(diào)崗、培訓(xùn)發(fā)展等眾多管理工作中。同時(shí)，績效數(shù)據(jù)的積累，讓管理工作有了相對(duì)合理的數(shù)據(jù)支撐。
三、解決方案
該部分內(nèi)容可以提煉成理論、或整理成相關(guān)的解決步驟、或相關(guān)的解決方式。建議圖文并茂。
（一）診斷方法與理論依據(jù)
1、診斷方法
本次調(diào)研診斷由五個(gè)部分組成：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目小組研討會(huì)、中高層領(lǐng)導(dǎo)深度訪談、資料調(diào)閱和問卷調(diào)查。
2、診斷理論依據(jù)
本次項(xiàng)目的推進(jìn)以漢哲戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)模型為整體指導(dǎo)。
（二）綜合診斷
1、戰(zhàn)略與組織診斷
該電廠是浙能集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)單元，其戰(zhàn)略服從于浙能集團(tuán)的整體布局，其主營業(yè)務(wù)是服務(wù)于周邊印染產(chǎn)業(yè)園中印染企業(yè)的蒸汽供應(yīng)，余熱發(fā)電上網(wǎng)，業(yè)務(wù)模式比較簡單。組織架構(gòu)和集團(tuán)兄弟單位保持高度的一致性，組織的效率對(duì)戰(zhàn)略的支撐度較高。
2、人力資源管理
部分部門反映編制較少，人員配備不齊全。一方面導(dǎo)致人均工作量大，管理人員忙于處理日常事務(wù)性工作，無暇顧及部門管理及員工發(fā)展。另一方面導(dǎo)致生產(chǎn)部門消缺及時(shí)率不如以前。
由于公司歷史發(fā)展原因，導(dǎo)致員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，年齡結(jié)構(gòu)呈啞鈴狀態(tài)，人才梯隊(duì)出現(xiàn)斷檔，這事影響企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，已經(jīng)引起公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。
3、任職資格
公司缺少相關(guān)激勵(lì)措施和職業(yè)發(fā)展通道，導(dǎo)致員工工作積極性不高。人才梯隊(duì)斷層，后備人才不足；非管理類崗位職業(yè)發(fā)展通道不暢，導(dǎo)致人員流動(dòng)偏向科室；員工能進(jìn)不能出，崗級(jí)能上不能下，員工沒有壓力，沒有危機(jī)感；崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)不合理，同時(shí)缺乏崗位評(píng)聘機(jī)制，導(dǎo)致部分部門人崗不匹配。
4、流程制度與部門職責(zé)
流程多、制度多、職能部門多。
個(gè)別部門之間存在職責(zé)交叉的情況。沒有將工作內(nèi)容進(jìn)行梳理，造成權(quán)責(zé)不明確，相互推諉扯皮，工作效率較低。
（三）績效管理專題診斷
1、績效管理認(rèn)知
讓員工正確的認(rèn)識(shí)、理解績效管理是成功實(shí)施績效管理的第一步。
（1）績效管理認(rèn)知現(xiàn)狀
對(duì)績效管理理解片面，把罰款當(dāng)成考核。認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是扣分，其結(jié)果就是罰錢。這種錯(cuò)誤的認(rèn)知，沒能正確理解績效考核只是績效管理過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
（2）分析與建議
傳統(tǒng)國有企業(yè)管理思維，特別是某些領(lǐng)導(dǎo)不好的帶頭作用，使企業(yè)員工對(duì)績效管理產(chǎn)生誤解，
績效管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的管理過程。在這個(gè)過程中，包含四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用，任意一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失或不完善都會(huì)造成管理“短板”，影響整個(gè)績效管理體系的運(yùn)行。
公司的績效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“績效管理無效”“高薪酬低激勵(lì)效果”“優(yōu)勝劣汰機(jī)制的缺乏”“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性”。
2、績效計(jì)劃
績效計(jì)劃是被考核人和考核人雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人?？冃в?jì)劃是績效管理的起始環(huán)節(jié)，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定，承接集團(tuán)戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略按時(shí)間維度和組織維度進(jìn)行分解，考核人和被考核人應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通。
（1）績效計(jì)劃現(xiàn)狀
公司的績效計(jì)劃主要根據(jù)對(duì)浙能集團(tuán)公司的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)有一定的溝通過程。
目前，公司的績效計(jì)劃只是到部門負(fù)責(zé)人（含部門副職）這一層，普通員工沒有績效計(jì)劃。部門負(fù)責(zé)人的績效計(jì)劃用集團(tuán)公司分解到本公司的主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)代替。年終考核時(shí)還有民主評(píng)議和加減分項(xiàng)。
在訪談?wù){(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實(shí)施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績效管理體系。
（2）分析與建議
績效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致；績效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在關(guān)鍵指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上；績效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致；同時(shí)績效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。
3、績效面談
績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)．找出工作中的優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項(xiàng)完整的工作而言，根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績效面談可以分三類：即初期的績效計(jì)劃面談、進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談、末期的績效考評(píng)總結(jié)面談。
（1）績效面談的現(xiàn)狀
公司的績效面談主要通過各部門定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)；由于公司績效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效面談工作基本處于空白狀態(tài)。工作量分配不均，同時(shí)缺乏有效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致干多干少一個(gè)樣，部分員工工作消極。
（2）分析與建議
績效面談應(yīng)該是雙向的活動(dòng)過程，也是考核者和被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助；績效面談過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確保考核信息的充分性和準(zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計(jì)劃的一致性。
4、績效考核
通過績效考核可以找出績效計(jì)劃與完成情況的差距以確定下階段的績效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo)。
（1）績效考核的現(xiàn)狀
以往的考評(píng)過于感性化，缺少量化評(píng)價(jià)指標(biāo)。績效考核指標(biāo)缺少充分溝通，年底考評(píng)拍腦袋；公司的績效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對(duì)照，簡單且易操作；但績效考核由于績效計(jì)劃的不完善性和評(píng)價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對(duì)后續(xù)的績效管理造成了障礙。
（2）分析與建議
績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性；績效考核對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等；績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。通過反饋、總結(jié)，為再次制定計(jì)劃提供依據(jù)；考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過培訓(xùn)等方式來實(shí)現(xiàn)；為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。
5、績效考核結(jié)果應(yīng)用
（1）績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀
績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，主要用于薪酬分配；部分部門績效考核流于形式，薪酬二次分配沒有起到作用，基本上是按照崗級(jí)平均分配。對(duì)于獎(jiǎng)金的分配，部門負(fù)責(zé)人沒有建議權(quán)。
（2）分析與建議
績效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的，不只是局限于獎(jiǎng)金的發(fā)放，一般建議從以下價(jià)格方面考慮：
工資調(diào)整；根據(jù)績效考核結(jié)果，對(duì)優(yōu)等績效人員晉升崗位工資，體現(xiàn)對(duì)員工的長期激勵(lì)；同時(shí)對(duì)不及格員工的工資降級(jí)；
獎(jiǎng)金分配：體現(xiàn)對(duì)員工的及時(shí)、短期的激勵(lì)；
任職資格：把績效考核結(jié)果作為任職資格認(rèn)證的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；
晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對(duì)員工一定時(shí)期連續(xù)優(yōu)秀績效的肯定；
優(yōu)勝劣汰：強(qiáng)化企業(yè)的人才流動(dòng)機(jī)制，可實(shí)施強(qiáng)制分布和優(yōu)勝劣汰，對(duì)于長期績效不良的員工進(jìn)行調(diào)崗、待崗或退出；
培訓(xùn)教育：根據(jù)績效結(jié)果建立有針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升；
個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，幫助個(gè)人制定職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。
6、績效管理組織
（1）績效管理組織現(xiàn)狀
明確計(jì)劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營指標(biāo)的考核，民主評(píng)議與加減分項(xiàng)考核由辦公室負(fù)責(zé)；績效考核委員會(huì)沒有及時(shí)發(fā)揮作用，以及對(duì)員工考核的組織部門缺失。
（2）分析與建議
對(duì)于公司普通員工的考核組織基本缺失，無從開展對(duì)總部員工的考核；對(duì)于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者。
7、績效管理制度
（1）績效管理制度現(xiàn)狀
公司制定了績效考核制度；但是考核管理制度不完善，缺少指標(biāo)體系、考核申訴，考核結(jié)果應(yīng)用范圍單一。
（2）分析與建議
對(duì)考核的原則、對(duì)象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績效考核制度；建立完備的績效考核指標(biāo)體系；健全績效考核結(jié)果使用方案。
8、績效管理流程
（1）績效管理流程現(xiàn)狀
集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰。
對(duì)于各項(xiàng)具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同級(jí)員工、黨委、人力資源部、公司領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會(huì)之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。
（2）分析與建議
在績效管理制度的基礎(chǔ)上建立績效考核核心流程；建立針對(duì)各項(xiàng)具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時(shí)限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求；
梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的關(guān)系。
四、解決方案的設(shè)計(jì)框架
強(qiáng)調(diào)咨詢方案的設(shè)計(jì)思路，解決問題的獨(dú)特視角以及對(duì)咨詢方案的評(píng)估與篩選過程。
（一）項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路
績效管理是一種通過績效計(jì)劃、績效面談、績效考核、績效兌現(xiàn)四個(gè)不斷循環(huán)的步驟來完成對(duì)被考核人持續(xù)的績效評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)中，以激勵(lì)和幫助企業(yè)和員工進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理活動(dòng)?？冃Э己伺c企業(yè)所有部門都有關(guān)系，績效管理的作用重在通過績效面談提升員工工作績效，而并非單純的考核與懲罰機(jī)制。
因此，績效體系的建立分成以下幾個(gè)步驟：
第一步：理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)模式
第二步：梳理部門職能和崗位職責(zé)
第三步：提升績效管理理念
通過績效管理培訓(xùn)，加強(qiáng)員工績效管理認(rèn)知，利用績效管理工具明晰企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，將公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營壓力的層層傳導(dǎo)；加強(qiáng)績效溝通，推動(dòng)組織效率提升。
第四步：優(yōu)化考核指標(biāo)體系
將考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相銜接；增加量化考核指標(biāo)，減少主管評(píng)價(jià)的指標(biāo)；精簡指標(biāo)數(shù)量，加大關(guān)鍵指標(biāo)考核權(quán)重；增加對(duì)流程節(jié)點(diǎn)指標(biāo)的考核。
第五步：提升績效考核結(jié)果應(yīng)用的有效性
將考核結(jié)果與個(gè)人實(shí)際收入掛鉤；將績效考核結(jié)果與個(gè)人薪酬調(diào)整，崗位晉升相銜接；建立績效分析能力，加強(qiáng)績效管理過程的監(jiān)督與指導(dǎo)。
第六步：優(yōu)化績效考核管理流程、制度、表單
（二）創(chuàng)新解決方案
1、平衡計(jì)分卡分解公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)
以平衡計(jì)分卡管理思想分解公司的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，首先按時(shí)間維度將公司戰(zhàn)略分解到戰(zhàn)略規(guī)劃期的每一年，并實(shí)施3+1滾動(dòng)修訂；再按照組織維度將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元和職能部門，形成業(yè)務(wù)單元和職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)，用價(jià)值樹原理對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，尋找深層次的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，以此明確績效考核指標(biāo)，將每一個(gè)指標(biāo)任務(wù)落實(shí)到崗位，實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動(dòng)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為每個(gè)員工的日常工作。
2、用價(jià)值樹尋找深層及業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素
價(jià)值樹模型是一種有效的指標(biāo)分解工具，將企業(yè)最終擔(dān)負(fù)的重點(diǎn)指標(biāo)根據(jù)指標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成和企業(yè)業(yè)務(wù)特征層層分解，直至可以直接發(fā)現(xiàn)業(yè)績改善潛力并形成改善舉措的杠桿。對(duì)價(jià)值樹的應(yīng)用一般有以下三個(gè)方面：
（1）制定關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)，通過價(jià)值樹對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的層層分解，幫助企業(yè)經(jīng)營者/部門負(fù)責(zé)人了解每個(gè)部門/崗位對(duì)于價(jià)值樹具體“枝葉”的貢獻(xiàn)，從而為設(shè)計(jì)部門/崗位關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)打下結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)；
（2）通過價(jià)值樹的分解，能清晰地發(fā)現(xiàn)具體經(jīng)營業(yè)績問題及差距所在，一方面落實(shí)責(zé)任人，另一方面有助于制定具體改進(jìn)計(jì)劃（戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃）；
（3）分析業(yè)績未達(dá)到目標(biāo)或出現(xiàn)滑坡的原因，制定企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解中明確經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)啟動(dòng)的杠桿和實(shí)施方向，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃完整性及經(jīng)營目標(biāo)可說服性。
3、部門協(xié)同戰(zhàn)略指標(biāo)提煉
有些具有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向性指標(biāo)，不是某一個(gè)部門能完成的，需要幾個(gè)部門同心協(xié)力才能做好。比如質(zhì)量問題指標(biāo)，造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的原因很多，可能是研發(fā)有缺陷，可能是采購原材料不合格，也可能是生產(chǎn)良品率低，也可能是檢驗(yàn)不嚴(yán)格，可能是運(yùn)輸過程粗暴，還有可能是安裝調(diào)試不規(guī)范，因此就需要幾個(gè)部門協(xié)同解決，同時(shí)將選擇績效指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)部門。
4、五因素分析法提取崗位績效指標(biāo)
大多數(shù)情況下，崗位職責(zé)并不能直接生成績效指標(biāo)，而需要借助一定的方法進(jìn)行分解和轉(zhuǎn)化。對(duì)于崗位指標(biāo)提煉方法有很多種，常見的有直接尋找法，通常是指依據(jù)第一反映就能察覺的衡量指標(biāo)，關(guān)鍵事件法/PDCD循環(huán)法，沒有深入分解企業(yè)業(yè)務(wù)模式和崗位工作特點(diǎn)，常常以偏概全，不能有效把握考核重點(diǎn)。
格里波特（Glibert，1992）提出了績效管理四分法，提出從質(zhì)量、 數(shù)量、成本、時(shí)效四個(gè)方面衡量績效的論點(diǎn)，格利波特的四分法一方面能夠幫助使用者尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。
績效管理的指標(biāo)本身就是矛盾的，如果只追求數(shù)量指標(biāo)必然帶來質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時(shí)效方面的隱患，它們是一對(duì)天然矛盾。因此在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意：在考核四分之一的時(shí)候，還四分之三可以考核的。
在咨詢實(shí)踐中將績效管理四分法進(jìn)行了拓展，增加了“風(fēng)險(xiǎn)”因素，從而構(gòu)成五因素分析法。我們可以把它表達(dá)為“多、快、好、省+風(fēng)險(xiǎn)”，“多”對(duì)應(yīng)數(shù)量的多少；“快”即時(shí)效，時(shí)間的長短；“好”對(duì)應(yīng)質(zhì)量；“省”對(duì)應(yīng)成本。
5、建立指標(biāo)篩選模型
五因素分析法能夠幫助我們尋找到崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是沒有解決相關(guān)指標(biāo)的制衡問題。這樣我們就開發(fā)出來指標(biāo)篩選模型，對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行篩選，同時(shí)對(duì)核心關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行敏感度分析。
根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)于擬設(shè)立之指標(biāo)，分為“采用”、“監(jiān)控”、“下一層考核”、“取消”四種處理方式：
“采用”即表示可用于考核，“下一層考核”即可作為下一層組織考核的備選指標(biāo)，而“監(jiān)控”即表示不直接用于考核，只用于檢測(cè)和跟蹤。
6、交互式分析法設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重
學(xué)術(shù)研究上確定指標(biāo)體系權(quán)重的方法可分為主觀賦值法和客觀賦值法兩大類。主觀賦值法，即計(jì)算權(quán)重的原始數(shù)據(jù)主要由評(píng)估者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)主觀判斷得到，如主觀加權(quán)法、專家調(diào)查法、層次分析法、比較加權(quán)法、多元分析法和模糊統(tǒng)計(jì)法等。客觀賦值法，即計(jì)算權(quán)重的原始數(shù)據(jù)由測(cè)評(píng)指標(biāo)在被測(cè)評(píng)過程中的實(shí)際數(shù)據(jù)得到，如均方差法、主成分分析法、熵值法、CRITIC法等。這兩類方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，主觀賦值法客觀性較差，但解釋性強(qiáng); 在大多數(shù)情況下，客觀賦值法確定的權(quán)重精度較高，但又是會(huì)與實(shí)際情況相悖，而且解釋性較差，對(duì)所得到的結(jié)果難以給出明確的解釋。
但是在咨詢實(shí)踐中，一般采用經(jīng)驗(yàn)法，但在權(quán)重不易確定的情況下，可運(yùn)用交互式分析法，通過兩兩比較，計(jì)算出指標(biāo)的相對(duì)重要性。
使用說明：
（1）通過兩個(gè)指標(biāo)對(duì)比分析，如果選1，則表示相對(duì)比較的KPI指標(biāo)不重要；如果選2：則表示與之比較的KPI指標(biāo)一樣重要；如果選3：則表示相對(duì)比較的KPI指標(biāo)更重要；
（2）從橫向上把每個(gè)指標(biāo)相比較的分值加總為D,把所有指標(biāo)相比較的分值加總為P,將每個(gè)指標(biāo)的合計(jì)分值除以所有指標(biāo)加總的分值，即D/P,每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù)。
權(quán)重的大小取決于該項(xiàng)指標(biāo)的重要程度來決定，正常情況下首先提倡憑經(jīng)驗(yàn)來判定，除非雙方在理解上存在重大分歧時(shí)可考慮用上述方法來設(shè)定。
7、規(guī)范績效解釋表
規(guī)范績效解釋表，明確指標(biāo)名稱標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)性質(zhì)、指標(biāo)定義及計(jì)算公式、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、信息來源主導(dǎo)部門、信息來源文件。定期對(duì)績效解釋表進(jìn)行修訂維護(hù)。
8、績效考核信息化實(shí)現(xiàn)
為了減少重復(fù)勞動(dòng)，提升手工統(tǒng)計(jì)工作的效率，客戶提出了績效考核信息化需求。結(jié)合客戶信息化績效管理的需求為背景，通過深入調(diào)研，針對(duì)信息化績效管理的現(xiàn)狀、特點(diǎn)以及需求，以軟件工程的思想作為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)和開發(fā)了基于B/S模式的信息化績效管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)信息化績效管理需求。在系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中，我們采用了UML面向?qū)ο蟮姆治龇椒▽?duì)系統(tǒng)進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，并運(yùn)用J2EE技術(shù)作為開發(fā)平臺(tái)，以JAVA作為系統(tǒng)的開發(fā)語言，以O(shè)racle作為系統(tǒng)的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫，并結(jié)合三層架構(gòu)的設(shè)計(jì)思想對(duì)系統(tǒng)加以實(shí)現(xiàn)。
基于績效考核優(yōu)化方案，從系統(tǒng)設(shè)計(jì)概述、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)三個(gè)方面，對(duì)績效考核信息系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，初步完成了系統(tǒng)開發(fā)的需求分析和總體設(shè)計(jì)工作，為系統(tǒng)的后續(xù)自主研發(fā)或聯(lián)合開發(fā)提供了設(shè)計(jì)依據(jù)。借鑒傳統(tǒng)績效考核存在的主要問題，提出基于信息化環(huán)境下的優(yōu)化方案，旨在規(guī)范人員績效考核管理流程，提高績效考核管理效率，減少管理成本，形成高效、快捷的信息化績效考核模式，實(shí)現(xiàn)績效管理效益顯著提升的目的。同時(shí)，也為其它公司績效考核信息化建設(shè)提供借鑒。
（1）目前解決的問題
①年終績效成績統(tǒng)計(jì)
對(duì)年度績效成績的統(tǒng)計(jì)沒有采用常用的簡單算術(shù)平均法，而采用下述公司，在軟件系統(tǒng)中自動(dòng)實(shí)現(xiàn)：
100—∑（月度指標(biāo)權(quán)重（分值）—∑月度得分值/12）+∑（季度指標(biāo)權(quán)重（分值）—∑季度得分值/4）+∑（年度指標(biāo)（權(quán)重）分值—年度指標(biāo)得分值）
②員工績效成績同比分析
分析相同崗位員工的績效差異，以及一年內(nèi)員工績效成績的變化規(guī)律，從而為員工招聘、培養(yǎng)、培訓(xùn)提供技術(shù)支持。
③員工績效成績環(huán)比分析
分析員工在一個(gè)周期內(nèi)績效變化情況，尋找績效優(yōu)秀和績效下滑的原因。
（2）未來要解決的問題
經(jīng)過與客戶的溝通，未來績效考核系統(tǒng)將進(jìn)行升級(jí)：
目標(biāo)管理可視化，通過手機(jī)端口應(yīng)用程序，使員工和管理者可以隨時(shí)關(guān)注每天的工作任務(wù)及完成情況，及時(shí)進(jìn)行跟蹤改進(jìn)。通過有效設(shè)定組織的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，合理的分解展開使目標(biāo)得以達(dá)成。透過對(duì)目標(biāo)達(dá)成過程中的自我管制和結(jié)果進(jìn)行自我反省，提升團(tuán)隊(duì)管理水平、工作效率和合作精神。合理有效的進(jìn)行績效評(píng)估，清楚工作成果，有助于績效的提高。
考核指標(biāo)數(shù)據(jù)提取自動(dòng)化，解決數(shù)據(jù)接口，以及指標(biāo)提取問題，針對(duì)本項(xiàng)目的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了績效管理軟件，從根本上解除了績效考核中手工提取數(shù)據(jù)等繁瑣性勞動(dòng)。
五、實(shí)施效果
項(xiàng)目自2019年3月正式實(shí)施，短期內(nèi)效果沒有完全展示出來，但是已經(jīng)看到了很多積極的變化，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、績效考核覆蓋群體更加全面，過去績效計(jì)劃僅覆蓋部門負(fù)責(zé)人，難以落實(shí)到基層員工，基層員工績效表現(xiàn)難以體現(xiàn)和衡量，績效體系優(yōu)化后，績效考核對(duì)象覆蓋全員，提升企業(yè)整體績效意識(shí)，提升全體員工的積極性；績效考核范圍覆蓋率由過去20%，優(yōu)化后增加到100%，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。
2、績效考核體系更加科學(xué)合理，過去考核指標(biāo)體系多以定性評(píng)價(jià)為主，主觀性強(qiáng)，受行政管理人員主觀影響程度大，考核結(jié)果權(quán)威性 科學(xué)性不高，員工的績效意識(shí)及考核認(rèn)可程度不夠，積極性不高，優(yōu)化后，考核指標(biāo)體系由定性為主變?yōu)槎ㄐ耘c定量化結(jié)合，指標(biāo)體系更加完善，績效表現(xiàn)更加科學(xué)準(zhǔn)確。原有定性指標(biāo)占50%以上，優(yōu)化后，定量指標(biāo)占80%，對(duì)其他指標(biāo)也盡力做到了量化處理。
3、崗位職責(zé)更加明確。崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)更加細(xì)化明確，崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，崗位人員匹配度進(jìn)一步優(yōu)化。
4、員工獎(jiǎng)金分配較為合理，員工滿意度上升?？冃?yōu)化前，存在崗位職級(jí)貢獻(xiàn)度收入水平相似的現(xiàn)象，員工績效水平難以體現(xiàn)，實(shí)施全員績效考核后，員工收入差距呈現(xiàn)分化趨勢(shì)，優(yōu)秀員工崗位收入得到提升，員工工作積極性得到釋放。
5、企業(yè)經(jīng)營管理水平得到提升。通過優(yōu)化績效考核體系，員工成本意識(shí)、安全責(zé)任意識(shí)、工作效率得到提升。特別在安全管理方面，消缺率、消缺及時(shí)率分別由原來的85%、90%提升到優(yōu)化后的90%、93%，有了明顯提高。
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