一、客戶介紹

該造船廠成立于1900年，期間業(yè)務發(fā)展有衰落期，也有上升期，至今擁有120年的歷史。

二、項目需求及主要問題

（一）公司績效管理方面

1、公司現有績效考核體系，以承接股東單位下達的KPI指標體系為主，公司級KPI主要是收入、利潤、現金流三個方面；

2、從公司級指標到高層、中層部門的考核，缺乏針對不同崗位工作性質的指標分解，被考核者對指標的來源（例如：與公司業(yè)績掛鉤）存有疑問，公司的中高層不清楚如何出力才能對公司的核心指標有所貢獻；

3、基層崗位績效考核的定量化程度不夠，存在憑印象打分的情況，不利于部門內部工作調配和崗位協(xié)同，也存在員工對考核結果不認同的現象；

4、公司的配套績效考核指標庫、流程及相關培訓不夠健全，中高層管理者還沒有掌握績效管理的方法與技能，考核僅僅由人力資源部門發(fā)出，實際上難以做到全面覆蓋基層與精準推行。

（二）班組考核與激勵方面

1、公司現有生產班組125個左右，其中：本工班組10個左右，派遣班組10個左右，其余130多個班組屬于承包方式，班組主要以工段進行分配，大的班組幾十人，小的十幾人，各班組的運作管理情況不統(tǒng)一；

2、從公司總體來看，業(yè)務量飽滿，處于產能緊張的局面。具體觀察生產一線班組，由于班組人員為勞務工，由勞務公司派發(fā)工資，按天結算，明顯存在效率不高甚至磨洋工的情況。對此，公司也開展了一定的準備和研究，希望咨詢公司協(xié)助，建立一套科學的激勵機制，激勵一線工人提高生產效率，降低工時成本，實現公司產能的有效擴張。

三、解決方案

解決方案分兩個部分：

第一部分是組織及崗位績效體系建設

1、戰(zhàn)略解碼

2、組織績效指標設計

3、崗位考核指標設計

4、指標權重設計

5、目標值設計

6、考核周期設計

7、考核結果應用

8、績效管理系統(tǒng)設計

第二部分是班組量化考核體系的建設

四、實施效果

從這幾個月的試運行結果來看，部分班組能夠實現盈利。部件制作、管加班組雖然一直處于虧損狀態(tài)，但勞動效率呈顯著提升狀態(tài)。

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