一、客戶介紹

該公司成立于2007年12月8日，是國家電力投資集團公司下屬直管核心企業(yè)，是國家能源局首批國家能源研發(fā)（實驗）中心之一，是省級重點實驗室。

近年來，公司在國產(chǎn)化、自主化方面取得豐碩成果，獲得國家能源科技進步三等獎等多項殊榮，授權(quán)專利53項，主導、參與建立國家標準、行業(yè)標準42項，面向未來，公司將深刻把握高質(zhì)量發(fā)展要求，承擔國有企業(yè)發(fā)展重任，秉承“一切為了客戶、為了一切客戶、為了客戶一切”的服務理念，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，加速高質(zhì)量發(fā)展進程，努力成為能夠代表國家實力水平的世界一流服務商。

二、項目需求及主要問題

（一）主要問題

職責分工的問題，如有的部門各崗位職責較清晰，各崗位之間由于所需技能及素質(zhì)的不同，也不存在輪崗現(xiàn)象；有的部門各崗位職責具有一定的相關(guān)性，對于崗位職責定位存在AB角的概念，注重內(nèi)部各崗位的崗位輪換，以及工作量的均衡分布。

在崗位精細化管理方面，需要做進一步強化，崗位工作標準需要做進一步優(yōu)化。

在崗位的任職能力方面，大多數(shù)崗位的人員能力對于滿足當前的業(yè)務運轉(zhuǎn)基本勝任，但是對于技能要求較高，專業(yè)要求較強的崗位，如電工、GIS信息系統(tǒng)管理、工程造價等方面員工的能力尚需較大幅度提升，而對于普通崗位員工，在員工工作素質(zhì)及能力方面，也需要得到一定培養(yǎng)與提升。

（二）項目需求

1.定崗

（1）結(jié)合公司戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務流程，依據(jù)各單位職能職責，梳理形成公司崗位設置方案，形成崗位說明書；

（2）結(jié)合公司崗位體系，編制各層級崗位任職資格標準，形成公司崗位任職資格體系；

（3）參照集團員工職業(yè)發(fā)展通道設置方案，提出公司崗位體系和職級體系優(yōu)化調(diào)整建議，實現(xiàn)與集團員工職業(yè)發(fā)展通道的對接。

2.定編

（1）根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合十四五末公司生產(chǎn)經(jīng)營目標，充分考慮勞產(chǎn)率、管理創(chuàng)新、技術(shù)進步、智能制造等內(nèi)外部因素，對標行業(yè)先進，確定公司宏觀定編方案，實現(xiàn)總體編制結(jié)構(gòu)合理、人工效率與效益最大化；

（2）對標行業(yè)先進，結(jié)合工作量、人員儲備、風險控制、人員素質(zhì)等因素，科學、合理確定各單位、崗位編制數(shù)。

3.定員

立足公司實際，按照精簡、高效、節(jié)約和促進公司發(fā)展的原則，以公司生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)，編制公司勞動定員標準。

4.崗位價值評估

立足公司戰(zhàn)略，聚焦價值創(chuàng)造，通過科學分析形成公司崗位層級圖，優(yōu)化公司關(guān)鍵崗位矩陣，明確輔助崗位。

5.對公司現(xiàn)行人才發(fā)展體系、薪酬激勵體系進行診斷分析，就體系設計的科學性、有效性和各體系間的協(xié)同性進行評估，提出調(diào)整優(yōu)化建議。

三、解決方案

（一）定崗定編定員

1、總體思路——宏觀與微觀相結(jié)合，人效與錢效相配合

在崗位優(yōu)化的基礎上，從宏觀與微觀兩個維度、人效與錢效兩個視角研究崗位定編模型，科學核定人員配置標準，確保人才隊伍精簡、高效。

2、宏觀定編分析結(jié)果

根據(jù)綜合測算分析，建議公司第一階段人均產(chǎn)值、人員總量、人事費用率、三項指標變化比例、人員結(jié)構(gòu)以及各單位人員占比等相關(guān)定編數(shù)據(jù)按以下結(jié)果進行控制：

為持續(xù)、有效的提升公司整體勞動生產(chǎn)率，建議未來人均產(chǎn)值、人員規(guī)模、人事費用率、單位人工成本4項“兩效”（人效、錢效）指標，以及管理幅度、人員類別比例、各部門人員占比3項結(jié)構(gòu)指標按以下標準進行控制：

3、微觀定編分析結(jié)果

從微觀層面來看，人員總量基本不變，主要在于人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其中，職能部門、生產(chǎn)保障部門人員分別減少12人、10人，生產(chǎn)單位人員增加46人。

（二）人力資源診斷

1、背景目標——打造一流人才隊伍，支撐“一流戰(zhàn)略”目標

以集團公司“2035一流戰(zhàn)略”和《“十四五”總體規(guī)劃及2035年愿景展望》為指導，圍繞“13346”戰(zhàn)略架構(gòu)，打造一流人才隊伍，為“成為世界一流鋯材服務商”提供堅強的人才保障與智力支持。

2、實施思路——明目標、識現(xiàn)狀、提方案

以人才隊伍建設為主線，理順經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，明確人才隊伍建設目標，盤點人才現(xiàn)狀，診斷管理體系，并提出人才隊伍建設舉措。

3、經(jīng)營戰(zhàn)略分析

根據(jù)“成為世界一流鋯材服務商”的戰(zhàn)略目標，以及“十四五”規(guī)劃總體及細分目標，識別支撐各項目標實現(xiàn)的“七大組織能力”。

4、組織能力分析

基于“七大組織能力”，從人的維度，分析相應的人才類別，精準承接各項組織能力，形成人才隊伍建設基礎。

5、人才需求分析

從人才類別、效能目標、人員結(jié)構(gòu)、隊伍質(zhì)量四個方面開展人才隊伍建設，為公司戰(zhàn)略目標的達成提供充足的人才保障與支持。

6、隊伍現(xiàn)狀分析

總結(jié)：效能方面，公司當前人效、錢效與對標企業(yè)相比均有一定差距；能力方面，技術(shù)序列高學歷、高職級人員占比偏少，且職級梯隊化欠佳；質(zhì)量方面，員工隊伍穩(wěn)定性較好，外部流動性不足，年輕化程度不足。

7、管理體系診斷

從管理體系來看，職責不清晰、隊伍結(jié)構(gòu)失衡、員工職業(yè)通道設計與發(fā)展支持不足、培訓內(nèi)容不匹配、薪酬考核機制不完善、向一線傾斜不足等問題較為突出。

（三）崗位價值評估

1、崗位價值評估模型——漢哲崗位價值評估工具-HPE2.0

漢哲崗位評估系統(tǒng)（HPE2.0）設計目的是為了在組織中科學地決定崗位的相對價值等級。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、財務領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進行比較。

2、崗位價值矩陣

（四）任職資格體系優(yōu)化

1、職業(yè)發(fā)展通道設計

根據(jù)集團公司員工職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化設計公司職業(yè)發(fā)展通道：1）將職級調(diào)整為10級；2）與職級對應修訂各序列職等名稱。

2、任職資格體系搭建

按照集團公司任職資格統(tǒng)一要求，結(jié)合公司實際情況，修訂各職等任職資格體系。

四、實施效果

通過三定方案幫助客戶明確了各崗位的職責，解決了客戶職責分工不清晰、職責缺失、職責交叉重疊等問題，同時，明確了各崗位的人員編制，使得客戶人力資源效能有了進一步提升。

進一步修訂了任職資格體系，使得人員晉升有標準，在員工的晉升通道上,可以通過任職資格標準對員工進行指引,使員工能夠?qū)€人的未來發(fā)展做適當?shù)亩ㄎ?。員工可以通過任職資格標準的指引，學習成長；公司可以通過資格標準，選擇符合公司發(fā)展需要的人才。

掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊