隨著社會信息化的發(fā)展，各行各業(yè)企業(yè)為提升管理水平，積極推行績效管理體系，試圖建立結(jié)果導(dǎo)向的績效文化，各類傳統(tǒng)的、前沿的績效管理工具被運用到公司經(jīng)營管理中。但是績效管理的效果、可持續(xù)性等問題，各企業(yè)所體現(xiàn)的結(jié)果千差萬別。

與薪酬體系設(shè)計類似，績效考核體系設(shè)計同樣是研究人性的過程，無論使用哪種績效考核方式，最終還是要回歸到員工行為動機的分析和影響上來，否則必然是有形無神，有花無果的績效考核。

人的任何行為表現(xiàn)都是受一定的動機所驅(qū)使的，要全面了解一個人，就必須深入了解其行動背后的動機。以轎車司機在不同駕駛環(huán)境下可能會存在的行為表現(xiàn)來分析，開車行駛在空曠無人的鄉(xiāng)間道路，和在紅綠燈交替閃爍、攝像頭無死角監(jiān)控的城市道路，司機的行為會有什么區(qū)別？

司機一：在空曠的鄉(xiāng)間小路駕駛，到了路口無需關(guān)注是否紅燈，可以在路邊自由?？?，可以為了躲避路上的坑坑洼洼而逆行。

司機二：在有紅綠燈，有監(jiān)控的城市道路上，司機往往會嚴(yán)格遵守交通規(guī)則，規(guī)規(guī)矩矩行駛。

司機三：在有紅綠燈，沒有監(jiān)控的路口，在紅燈亮起時，橫向沒有行人和車輛，雖然司機時間緊迫，但依舊嚴(yán)格遵守紅燈指示。

司機四：無論是在鄉(xiāng)間小路還是在城市道路，都能夠嚴(yán)格遵守交通規(guī)則，謹(jǐn)慎行駛，以安全第一的心態(tài)該減速就減速，該讓行就讓行。

簡要分析以上行為，司機一因為處于缺乏約束的環(huán)境中，即便違規(guī)也不會受到處罰，遵守了交通規(guī)則也不會帶來直接的好處，所以選擇按照自己的意愿行駛。司機二熟知交通規(guī)則細(xì)節(jié)，在被嚴(yán)格監(jiān)控的環(huán)境下，為了避免違規(guī)處罰，要約束自己的駕駛行為。司機三嚴(yán)格遵守交通規(guī)則，他深諳交通規(guī)則的重要性，自知不能報以僥幸心理，否則會養(yǎng)成不良的駕駛習(xí)慣。司機四是在長期嚴(yán)格遵守規(guī)則的習(xí)慣下，將遵守交通規(guī)則作為了駕駛的本能意識，無論外部條件如何變化，都會嚴(yán)格自我約束。

可以發(fā)現(xiàn)，環(huán)境的變化、規(guī)則的有無、自身的認(rèn)知差異都會成為行為動機的影響因素。將以上將行為動機總結(jié)為四個不同的狀態(tài)，即動機缺乏狀態(tài)、外在被動狀態(tài)、外在主動狀態(tài)、內(nèi)在主動狀態(tài)。

1、動機缺乏狀態(tài)，當(dāng)一個人對待一項行為處于如下兩種狀態(tài)之一時，就處于動機匱乏狀態(tài)。

（1）不值得做：一件事情沒有價值和意義，不是自己想做的，且不能從中得到任何外在回報。

（2）不能做：一件事情雖然有一定的價值和意義，或者做了這件事后能得到一定的回報，但自己或者能力不夠，或者沒有任何掌控權(quán)，從而事實上什么也做不了表現(xiàn)狀態(tài)。

2、外在被動狀態(tài)。一個人的某種行為，如果完全被外部獎勵或懲罰所驅(qū)動，當(dāng)懲罰和獎勵措施的即時性或力度降低時，此類行為就會降低或消失，那么這個行為動機狀態(tài)，就處于外在被動狀態(tài)。獎勵或懲罰要能起作用，獎罰的數(shù)額必須足夠具有吸引力和威懾力。

3、外在主動狀態(tài)。與外在被動狀態(tài)不同，外在主動狀態(tài)指的是個體內(nèi)化了某些外部規(guī)則，或認(rèn)同了某件事的客觀價值和重要性，從而在沒有外部激勵和約束條件存在的情況下，也會去做事的一種狀態(tài)，是一種自發(fā)的自我控制。處于這種狀態(tài)下，通常覺得自己“應(yīng)該”“必須”去做這件事，不這么做會讓自己感到內(nèi)疚、負(fù)罪、有壓力，做了后會讓自己保持內(nèi)心的平靜。

4、內(nèi)在主動狀態(tài)，是動機的高度自主狀態(tài)。個體之所以做一件事，完全是因為這件事符合自身價值觀或樂在其中，而不是為了追求某個外在的獎勵或避免某個外在或內(nèi)在的懲罰，行為本身就是對自己最好的激勵。行為可持續(xù)性最好，身心處于最健康狀態(tài)。

回歸到企業(yè)的經(jīng)營管理中，對員工的激勵和績效管理，需要首先區(qū)分員工行為的動機來源，企業(yè)中有重復(fù)性高，枯燥乏味的操作類工作；有臨時性強，應(yīng)急處置的協(xié)調(diào)類工作；有配合度高，注重配合的協(xié)作類工作；有自主性強，創(chuàng)新突破的設(shè)計類工作，以及兼具各類性質(zhì)的五花八門的工作?？傊绞强菰锏?、簡單的執(zhí)行類工作，其行為動機受到來自外部環(huán)境影響的因素越大，此時需要設(shè)置量化的。越是有趣的、復(fù)雜的創(chuàng)新類工作，其行為動機受到來自內(nèi)在認(rèn)知和價值觀的因素越大。

過度的外在激勵會削弱人的創(chuàng)造力，而內(nèi)在激勵則促進人的創(chuàng)造力。對于那些不需要太多思考的重復(fù)性工作，外在激勵可以提高他們重復(fù)這些行為的外在動機，但如果試圖通過外在激勵去提升人的創(chuàng)造力，就會適得其反。大多數(shù)情況下，外在激勵會使得員工更傾向于聚焦那些能快速提升效率和生產(chǎn)率的事，創(chuàng)新通常會排在其次，甚至被忽略掉。這就是為什么那些提供高物質(zhì)激勵的組織，擁有很強的執(zhí)行力，卻創(chuàng)新匱乏的根本原因。

圖：工作類別和動機因素激勵效果

因此，設(shè)計激勵體系時，要對物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵雙管齊下，并在過程根據(jù)崗位類型及人員情況把握好程度。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，不可以統(tǒng)一地朝一個方向追求指標(biāo)的特性，如量化、關(guān)鍵、全面、細(xì)致等。而是需要在分析員工工作特性的基礎(chǔ)上，對有針對性地為不同類別崗位設(shè)計管理方式、考核方式和激勵方式等。

表：不同動機狀態(tài)的績效管理

未來的績效考核方向，會不斷地向人性的本質(zhì)靠攏。著名的霍桑實驗證實過，即使是在工廠一線，若能把人當(dāng)成社會人而非經(jīng)濟人同樣也能帶來生產(chǎn)率的提升。也就是說，對工人群體，適當(dāng)激發(fā)其內(nèi)在動機，同樣能帶來意想不到的效果。工人并不是只適用胡蘿卜加大棒的績效考核方式的做法。無論是科學(xué)家，還是產(chǎn)線工人，本質(zhì)上都是社會人，如果能充分激發(fā)其內(nèi)在動機，也將成效顯著。

在企業(yè)層面，員工整體的動機狀態(tài)，會與企業(yè)的行業(yè)特性、發(fā)展成熟度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等因素相關(guān)，同時也具備時效性和個體差異性。合適的導(dǎo)向性管理下，員工行為動機可能從外在被動狀態(tài)提升至外在主動狀態(tài)，但不良的管理導(dǎo)向會使員工行為動機狀態(tài)下滑。

沒有包治百病的藥，也沒有普適的績效管理模式，在一家企業(yè)運行良好的績效體系也許在同行業(yè)同規(guī)模的另一家企業(yè)就不適用，可能3-5年后這家企業(yè)也需要主動革新管理體系，以適應(yīng)新的發(fā)展和競爭。工具是死板的，但使用者是靈活的，無論是管理咨詢從業(yè)人員還是企業(yè)人力資源工作人員，都有必要在熟知企業(yè)的各層級人員動機現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上制定績效體系。第三方咨詢師更具備客觀和宏觀的視角，企業(yè)人力資源工作者更具微觀和現(xiàn)實的視角，雙方的密切協(xié)作是最好的途徑。

作者：漢哲咨詢集團 連振

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