自1988年起，國有企業(yè)開始就勞動、人事、工資三個方面制度進行綜合性改革，也就是三項制度改革的由來。隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展，在國有平臺資金、資源、資產(chǎn)優(yōu)勢下，內(nèi)部員工發(fā)展意愿降低、決策科學(xué)性合理性不足等因素逐步明顯，加上為保障企業(yè)合規(guī)性而建立的完整、復(fù)雜的決策流程體系，國有企業(yè)市場響應(yīng)速率慢、市場化競爭力弱、內(nèi)部驅(qū)動能力差等問題進一步凸顯，進而國務(wù)院國資委及各級地方國資委，針對三項制度改革明確提出了“干部能上能下、員工能進能出、工資能增能減”以及相應(yīng)的具體實施內(nèi)容，初步完成了國有企業(yè)人力資源管理體系的初步轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理逐步過渡。

在改革過程中，由國務(wù)院國資委牽頭、外部咨詢機構(gòu)參與、各級國有企業(yè)配合，人力資源標(biāo)準(zhǔn)化制度流程體系建設(shè)框架已經(jīng)完成搭建，在統(tǒng)一框架下各級國有企業(yè)行業(yè)、業(yè)務(wù)、屬性差異應(yīng)該如何在人力資源管理活動中體現(xiàn)，逐步成為國有企業(yè)內(nèi)部管理體系優(yōu)化與變革的核心內(nèi)容。

二、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

關(guān)鍵詞：“導(dǎo)向變化”、“矛盾明顯”

（一）由聚焦執(zhí)行向參與決策轉(zhuǎn)變

在提質(zhì)增效、業(yè)績目標(biāo)穩(wěn)定增長、工資總額管控等工作開展對于國有企業(yè)管理理念的直接影響，在經(jīng)濟形勢下行過程中，人工成本條件似乎已經(jīng)成為了國有企業(yè)完成提質(zhì)增效目標(biāo)的主要手段之一。在該導(dǎo)向下，國有企業(yè)人力資源管理從原有的以基礎(chǔ)人事工作（薪酬核算、考勤、員工異動等）為核心逐步在向以人效分析、人工成本預(yù)測為核心進行轉(zhuǎn)換。對于國有企業(yè)人力資源部門而言，尤其是一級管理平臺公司的人力資源部門，在搭建內(nèi)部人力資源管理體系框架過程中，需要花費更多功夫思考在深度結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要與業(yè)務(wù)運作實際的基礎(chǔ)上，如何進一步強化人力資源管理對于頂層設(shè)計的支撐作用。

（二）改革目標(biāo)與管理基礎(chǔ)不匹配

在“三項制度改革”“對標(biāo)世界一流”“改革三年行動”等改革工作的洗禮后，市場化人力資源管理體系已在國務(wù)院國資委、各級地方國資委的強力推動下初見雛形。然而，在基層人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的情況下，國有企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)如何推進改革相關(guān)體制機制有效融入自身管理實際，逐步成為了改革工作后出現(xiàn)的難點、痛點。如果僅是為了完成上級單位要求的“標(biāo)準(zhǔn)動作”，在標(biāo)準(zhǔn)管理體系下按照上級體制機制模板“生搬硬套”，即便完成了改革的“政治任務(wù)”，仍然對內(nèi)部人力資源管理效率、人員效能層面產(chǎn)生了明顯并且難以逆轉(zhuǎn)的負(fù)面影響，進而導(dǎo)致體制機制雖按政策在過渡，但與企業(yè)管理實際嚴(yán)重脫節(jié)。如何在改革要求的體制機制下進行內(nèi)化，也逐步成為了國有企業(yè)人力資源管理的核心問題之一。

三、轉(zhuǎn)型

關(guān)鍵詞：“經(jīng)營分析”、“成本管理”

對于大部分國有企業(yè)人力資源管理而言，如何完成“標(biāo)準(zhǔn)動作”“實施臺賬”的填報是日常工作的主要內(nèi)容之一，加之目前“小后臺”“強賦能”等國有企業(yè)一二級管理平臺發(fā)展趨勢，其人力資源管理工作在完成基礎(chǔ)人事工作后已無暇進行有效延伸，這種情況將會進一步導(dǎo)致上述問題與矛盾的凸顯。那在“小平臺、強賦能”的情況下，國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展應(yīng)該朝著哪個方向發(fā)展呢？筆者認(rèn)為主要聚焦兩個關(guān)鍵動作，即經(jīng)營分析與成本管理。

（一）以經(jīng)營分析作為人力資源管理依據(jù)

無論是工資總額管控還是任期制契約化工作，近幾年來國有企業(yè)人力資源管理機制調(diào)整與優(yōu)化始終以效能提升（業(yè)績驅(qū)動、效益驅(qū)動、降本增效）為核心驅(qū)動因素，而通過與財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門同步開展的經(jīng)營分析，能夠有效捕捉企業(yè)經(jīng)營效率、效益的變化情況，進而促使人力資源管理活動能夠匹配并滿足效能提升的根本目的。通過結(jié)合業(yè)務(wù)開展實際，明確效能提升或效能下降的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與核心因素，及時利用薪酬調(diào)整、工資總額管控、績效輔導(dǎo)等手段，調(diào)整內(nèi)部管理與向下管理機制、政策與人力資源管理目標(biāo)，并對現(xiàn)有人力資源進行針對性的分配，以保證人力資源的高效利用。

（二）以成本管理作為人力資源管理抓手

對于企業(yè)內(nèi)部管理活動本身而言，其核心都是如何以更少的成本完成管理目標(biāo)的達成，而被稱作為國有企業(yè)人力資源管理枷鎖的工資總額管控、人事費用率管控等，其核心目的也是在保證原有人工成本不變的情況下完成業(yè)績目標(biāo)。同時，在原有績效管理運作受管理實際制約導(dǎo)致功能發(fā)揮不充分的情況下，工資總額管控、人工成本管控恰好成為作為直接有效的管理工具。基于工效掛鉤的原則，以經(jīng)營分析為依據(jù)，對其人工成本、工資總額發(fā)放情況進行周期性管理，保證工資總額不超提超發(fā)，人事費用率變化情況滿足績效管理目的。在此基礎(chǔ)上可以進一步拆分人工成本口徑與薪酬口徑，可對其所有的薪酬與人工成本進行溯源，明確其工資總額與人工成本產(chǎn)生過程中可調(diào)整范圍，進而在內(nèi)部工資總額管理有需要時進行靈活調(diào)整。

作者：漢哲咨詢集團 王力康

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