最近幾年來,很多前衛(wèi)的企業(yè)、時尚的 HR 同行不斷在問我:老師,你聽說過 OKR 嗎?你用過 OKR 嗎?我們的企業(yè)能不能用 OKR? 你能幫我們建一套 OKR 體系嗎?
企業(yè)的需求,就是我們存在的價值、我們研究的方向,于是,自 2021 年下半年,漢哲管理研究院開始著手收集OKR 相關(guān)的信息,開始相關(guān)研究,包括:走訪已經(jīng)在實施OKR 的企業(yè),聽取企業(yè)人士的評價;研究、整理國內(nèi)外有關(guān)于 OKR 的文獻(xiàn)資料,分析 OKR 產(chǎn)生的背景及其發(fā)展路徑;研究國內(nèi)各位專家學(xué)者的著作,學(xué)習(xí)關(guān)于 OKR 落地的各種方法論;研究、試用支持 OKR 體系運行的數(shù)字化平臺……
在這些工作的基礎(chǔ)上,給大家奉獻(xiàn)這樣一本小冊子,希望能夠回答大家的四個問題:第一,OKR 是誰?第二,OKR 適用于何種組織環(huán)境?第三,實施 OKR 有哪些成功的經(jīng)驗和案例?第四,如果決定導(dǎo)入 OKR,有哪些固定的路徑與模板可以快速上手。
同時,作為從事績效咨詢 20 余年,幫助企業(yè)導(dǎo)入過多種績效工具的我們,通過為期一年的研究,也對 OKR 有了更為全面、系統(tǒng)和深刻的認(rèn)識。
(一)OKR 的產(chǎn)生,源于基于信任與雙向承諾的目標(biāo)管理理論。
深入溯源會發(fā)現(xiàn),OKR 的理論基礎(chǔ)其實是源于目標(biāo)管理理論(MBO),這是一個非常經(jīng)典的管理理論,1954 年,德魯克在其名著《管理的實踐》一書中將其定義為“目標(biāo)管理和自我控制”。事實上,在我們前些年為企業(yè)開展的績效體系設(shè)計中,尤其在基層崗位的考核中,已經(jīng)是采用了“MBO+KPI 指標(biāo)辭典”的技術(shù)路線,所以,這個原理并不陌生,其核心是企業(yè)與員工之間的雙向承諾、公開透明的評價氛圍。但我們在實際應(yīng)用中的局限在于,我們要將其作為績效考核手段,要出結(jié)果,要有差異,要與上層級的組織績效指標(biāo)掛鉤、構(gòu)成有效支撐。于是,這種方法的局限性就出現(xiàn)了-我們事實上只是用了個人承諾的形式,但沒有做到充分激發(fā)被考核對象的潛質(zhì)。
真正把目標(biāo)管理推向 OKR 的,是英特爾公司前總裁安迪·格魯夫。格魯夫的重大貢獻(xiàn),就是把這套適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的原則應(yīng)用到了“軟性職業(yè)”中,如技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)化管理、經(jīng)理人等。作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人,他有資源、也有能力營造出一種重視和強調(diào)產(chǎn)出、鼓勵個體積極向上的環(huán)境,從而避免了德魯克所謂的“活動陷阱”。
在執(zhí)掌英特爾期間,基于德魯克的管理思想,格魯夫創(chuàng)造性地提出和實踐了由四大核心動作構(gòu)成的 OKR 體系,有力地推進(jìn)了 OKR 的工具化和應(yīng)用進(jìn)程。
因此,對于 OKR 方法的起源,我們認(rèn)為,理論的起源是目標(biāo)管理理論,而令其工具化、實踐化并賦予其時代特征的,是安迪·格魯夫和英特爾的相對寬松的組織氛圍。
(二)OKR,是一種組織管理與激勵技術(shù),而不是一套績效考核方法。
如果今天還有人認(rèn)為,OKR 是一種績效考核手段,我只能說,按照這樣的思維定勢,你沒有可能把 OKR 用好。
眾所周知,績效考核是一種人員和生產(chǎn)效果的甄別工具,也是一種極為有效和關(guān)鍵的管理工具,與員工的收入、激勵、發(fā)展等都密切相關(guān),在這樣的背景下,績效考核的工作會變得比較保守、謹(jǐn)慎和敏感,這是這一方法的定位所決定的。因此,績效考核方法,更強調(diào)科學(xué)性、客觀性、嚴(yán)謹(jǐn)性,所謂目標(biāo)的挑戰(zhàn)性,我們通常的說法也是“跳一跳、夠得著”,換句話說,績效考核體系的設(shè)計理念是:一切盡在公司戰(zhàn)略、預(yù)算的有效掌控之下,不要有太多的“意外發(fā)生”。
而 OKR 的設(shè)計理念則完全相反,它鼓勵被評價者制訂挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并為目標(biāo)實現(xiàn)設(shè)計可行的路徑,通過定期的復(fù)盤不斷修正路徑,即使沒有達(dá)成目標(biāo),也不會有扣錢、責(zé)罰、批評,更不會直接與收入、年薪、股票等掛鉤。只有這樣的應(yīng)用環(huán)境,才能讓大家毫無顧慮地
選擇高目標(biāo)、挑戰(zhàn)高目標(biāo),并在其中享受成功的快樂。OKR 一旦變成了跟結(jié)果剛性兌付的考核手段,就一定會有保留、會有討價還價、會有打分焦慮,這些,恰恰不是 OKR 所期望看到的。
(三)OKR 的使用,有其獨特的應(yīng)用環(huán)境,并非一套普適性的工具。
稍有管理經(jīng)驗的人恐怕都會想,為什么 OKR 誕生在了微軟,而不是一個數(shù)萬人的鋼鐵廠、汽車制造廠,客觀而言,OKR 確實有其獨特的應(yīng)用環(huán)境。
什么樣的組織不適用 OKR,我們不能武斷地做出結(jié)論,但以下組織形態(tài)可能更適合于這種方法的落地:首先,組織氛圍是相對寬松的,不是特別嚴(yán)格的科層制,管理層級之間相對模糊,質(zhì)疑、探討、爭論等在組織內(nèi)部是被接受的,且不會造成組織氛圍的傷害;其次,企業(yè)的基礎(chǔ)管理要素如職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算甚至KPI都具備,不會對OKR這一種方法給予不切實際的過高預(yù)期,期望它包治百病、包打一切;第三,組織處于快速變化的競爭環(huán)境之中,內(nèi)在具備挑戰(zhàn)高目標(biāo)的動力,也有相對包容的氛圍,能夠容忍失??;第四,團(tuán)隊主要成員的職業(yè)化程度較高,在團(tuán)隊管理、組織氛圍營造、目標(biāo)分解、落地執(zhí)行、人員激勵等方面的技術(shù)較為嫻熟。
對于明顯背離以上形態(tài)的組織來說,盲目導(dǎo)入 OKR 的結(jié)果,很大可能是方法的夭折或不了了之。
(四)OKR 方法,需要與現(xiàn)有的各類管理方法和技術(shù)有機融合,才能發(fā)揮最大價值。
對于一家企業(yè)來說,面向市場是要生存的,與競爭對手的爭奪也是非常殘酷的,在這樣的背景下,對于企業(yè)、特別是大型企業(yè)來說,一定是要有一套嚴(yán)格的紀(jì)律,支撐企業(yè)的高效率運轉(zhuǎn)。
高挑戰(zhàn)性,未必意味著最終結(jié)果、特別是階段性結(jié)果的高效率,為此,就需要有配套的管理工具和方法作為OKR方法的有力支援、側(cè)應(yīng)或補充,舉個形象的例子:如果把 OKR 比作特戰(zhàn)隊的話,它一定需要偵查情報、空中輸送、武器火力等各方面隊伍的配合,才能完成突擊任務(wù)。同樣,OKR 方法發(fā)揮作用,也需要基礎(chǔ)管理手段的支撐,至少在績效分配方面,還要有配套的方法,例如:BSC+OKR,超利分享 +OKR,等等。
OKR,是一個熟悉又陌生的朋友,是我們管理方法大家庭中新的一員,客觀認(rèn)識它的產(chǎn)生背景、理念優(yōu)勢以及應(yīng)用局限,不捧、不踩,在充分評估的基礎(chǔ)上,結(jié)合組織的實際,有條件、有步驟、有規(guī)劃地導(dǎo)入和應(yīng)用,就一定會對企業(yè)快速適應(yīng)變化、激發(fā)團(tuán)隊潛能、挑戰(zhàn)高目標(biāo)、創(chuàng)造高價值,產(chǎn)生積極和有利的影響。
目錄:
第一章
OKR 的起源與發(fā)展
什么是 OKR 08
目標(biāo)管理 -OKR 的理論起源 08
OKR 的四大核心動作 09
OKR 的發(fā)展與演進(jìn)歷程 12
OKR 工具的應(yīng)用價值 14
第二章
OKR 與其他績效工具的關(guān)系辨析
與 OKR 相關(guān)的其他績效工具 16
OKR 與上述績效工具的比較 18
重點比較:OKR 與 KPI 19
第三章
OKR 設(shè)計及應(yīng)用
OKR 設(shè)計原則 24
OKR 系統(tǒng)設(shè)計 25
OKR 評價及運用 28
第四章
國內(nèi)外企業(yè) OKR 實戰(zhàn)案例
Google 30
Facebook 36
Motorola 38
字節(jié)跳動 41
vivo 47
上海農(nóng)商銀行 50
重慶聯(lián)通 53
旭輝地產(chǎn) 56
某新能源企業(yè) 60
第五章
OKR 實施難點與成功關(guān)鍵
OKR 實施難點與應(yīng)對策略 66
OKR 成功實施的六大關(guān)鍵 71
第六章
OKR 咨詢方法論
組織適用性分析 74
OKR 項目開展技術(shù)路線 75
TMT 診斷 77
基于戰(zhàn)略解碼的 OKR 提煉、分解與校準(zhǔn) 79
OKR 運行中的各種會議 82
全面認(rèn)可體系建設(shè) 86
OKR 信息化工具 86
附錄
附錄 1 年度 OKR 工作規(guī)劃表
附錄 2 OKR 工作計劃進(jìn)度表
附錄 3 OKR 工作計劃管理表
附錄 4 OKR 工作計劃總結(jié)表
附錄 5 部門 OKR 績效考核表
附錄 6 個人 OKR 工作計劃表
附錄 7 人事系統(tǒng) OKR 評分表