一、 客戶介紹

該公司為航空工業(yè)下三級(jí)公司，成立于1979年，以進(jìn)出口業(yè)務(wù)和廣交會(huì)事務(wù)為主業(yè)，2008年整體改制，成立有限公司，以瀝青和機(jī)電進(jìn)出口貿(mào)易為主業(yè)，下屬5家全資/持股子公司。

二、 項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)面臨多維挑戰(zhàn)，急需從管理中要效率、效益，但各部門(mén)職責(zé)劃分未建立清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵指標(biāo)要求，同時(shí)，缺乏對(duì)各崗位工作的系統(tǒng)分析，崗位任職資格、勝任能力、職責(zé)描述、工作標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏依據(jù)，此外，崗位設(shè)置和人員配置尚需優(yōu)化改進(jìn)，一人多崗、一崗多人的現(xiàn)象比較普遍，不利于職級(jí)體系和職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)。同時(shí)，績(jī)效評(píng)定缺乏依據(jù)，評(píng)定結(jié)果缺乏公信力，績(jī)效區(qū)分不明顯，存在“吃大鍋飯”情況。此外，薪酬激勵(lì)作用不強(qiáng)，浮動(dòng)占比較大且年底一次發(fā)放，調(diào)薪機(jī)制不完善。

三、 解決方案

1. 首先評(píng)估公司最新調(diào)整的組織架構(gòu)滿足外部政策、集團(tuán)要求、公司戰(zhàn)略及自身業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，進(jìn)行組織功能分析，層層梳理一、二、三級(jí)職能，進(jìn)而確定各部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)；

2. 借助RASIC等模型完成組織職能到崗位的分解，進(jìn)而確定各崗位職責(zé)明細(xì)。

3. 結(jié)合崗位特性，梳理崗位序列，打通各序列縱向、橫向發(fā)展通道，并明確各序列晉降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，建立職級(jí)晉升管理機(jī)制。

4. 系統(tǒng)性梳理績(jī)效現(xiàn)狀并搭建目標(biāo)系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、程序系統(tǒng)等4大系統(tǒng)，并圍繞績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等PDCA循環(huán)進(jìn)行績(jī)效體系優(yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)而確定組織及個(gè)人績(jī)效考核表，并明確績(jī)效常態(tài)化管理機(jī)制。

5. 在厘清組織、崗位、職級(jí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部管控要求及薪酬現(xiàn)狀，制定相適應(yīng)的薪酬策略、結(jié)構(gòu)與水平，強(qiáng)化薪酬與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)作用，并進(jìn)行差異化激勵(lì)設(shè)計(jì)，進(jìn)而測(cè)算并完成套改，最后形成完整的薪酬管理制度。

四、 實(shí)施效果

1. 系統(tǒng)性地梳理、明確組織、崗位體系，明確各層級(jí)責(zé)權(quán)界面，提升管理效率。

2. 搭建績(jī)效+職級(jí)兩套價(jià)值評(píng)價(jià)體系，為價(jià)值分配提供客觀依據(jù)。

3. 薪酬激勵(lì)更多維，價(jià)值分配機(jī)制更科學(xué)，激發(fā)績(jī)優(yōu)者持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值。

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