一直以來，中國平安都把“以好的培訓造就人，以好的培訓留住人”作為人力資源管理的一項重要策略，長期致力于建立和完善職業(yè)培訓體系。2001年，平安大學正式成立，集團將其定位于戰(zhàn)略性的教育與培訓中心，不僅提供培訓課程，同時制定培訓政策、培養(yǎng)培訓講師、統(tǒng)籌培訓預算、傳承企業(yè)文化。在此之下，形成了集團、總公司、分公司三級培訓體系，分別針對公司員工從高級管理到產(chǎn)品銷售的不同層次和類型的培訓需求。

歸納而言，平安的培訓體系在以下幾個方面的建構(gòu)都非常完備：

（一）員工能力地圖：

一個良好的培訓體系，首先要清晰地規(guī)劃：員工應當學習哪些知識與技能。對此，平安建立了“五層三檔”的員工能力地圖。

平安將員工分為五個層級，每個層級又分為三個檔次。五個層級包括：

◆ 基層員工：包括新進員工。這部分員工的培訓目標是要讓他們理解自己的職業(yè)選擇，明確自己所要掌握的技能。

◆ 新晉管理者：主要是指剛擔任經(jīng)理職位的員工。針對他們的培訓是使其明白他們需要承擔的單一團隊的管理責任。

◆ 有經(jīng)驗的管理者：指已經(jīng)具備了一定管理經(jīng)驗的員工，一般是“經(jīng)理的經(jīng)理”。他們通常需要管理幾個團隊，管理的團隊結(jié)構(gòu)更復雜。

◆ 高級管理者：這些員工所管理的團隊更龐大，已經(jīng)具備了企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)。他們的管理內(nèi)容已經(jīng)不再是單一的業(yè)務，而是涉及多樣職能，并開始涉及集團的戰(zhàn)略問題。

◆ 戰(zhàn)略執(zhí)行層：也就是集團的領導者，或者說是總經(jīng)理的管理者。他們所承擔的工作就負責整個集團的戰(zhàn)略運作。

中間的三個層級，是平安最為關(guān)注的。具體到每個層級，又分三個檔次：

◆ 到崗不到一年的新任經(jīng)理：必須接受角色轉(zhuǎn)變的課程；

◆ 到崗兩年后有一定成績的管理者：必須接受為期5天的核心技能課程，包括風險管控、運作、流程、團隊、個人修養(yǎng)風格等，主要提升經(jīng)營管理、領導力技能等；

◆ 到崗4年的優(yōu)秀經(jīng)理，有晉升的機會的管理者：他們將接受潛力干部課程。

（二）培訓項目設置：

平安的培訓載體-平安大學的培訓課程和業(yè)務發(fā)展密切相關(guān)，注重實用性。同時，根據(jù)人才梯隊的能力地圖建立培訓體系和框架，講師主要由平安內(nèi)部各專業(yè)領域的精英和專家組成。

在培訓項目的設置上，平安大學非常強調(diào)明確問題的重要性。要明確：針對的群體是誰，為什么要針對他們，他們最需要的是什么，為什么培訓能夠幫助他們，通過什么樣的培訓手段能達成這樣的效果，解決了這些問題才能去設計培訓項目。

具體到培訓項目，劃分為四大體系：從基層到高層的管理領導力、不同的業(yè)務部門和崗位的共性工作技能、與產(chǎn)品相關(guān)的培訓、市場銷售技能培訓，上述課程，部分由平安大學擁有知識產(chǎn)權(quán)，自主提供，部分由第三方公司合作提供，課時從一天到兩周不等，共30多門。

平安的網(wǎng)絡教學平臺，包括400多門課程，其中四分之一為平安自行制作，將知識、經(jīng)驗、技能等制作成可視化課程，推動公司的遠程教育，公司任何員工都可根據(jù)自己的需要定制學習課程，隨時參加課程學習。

同時，平安要求所有課程需要直線經(jīng)理參與——他們最明確培訓的目標和進度，同時也能和學員分享經(jīng)驗，推動培訓得到最好的效果。具體到每門課程，至少保證有1-2名高管參與，通常一門3-5天的課程，最多可能涉及10多位高管參與，以保證課程質(zhì)量。

（三）培訓師隊伍：

目前，平安大學已經(jīng)培養(yǎng)了授權(quán)講師近3000人，90-95%的課程都是由直線經(jīng)理擔任講師。平安集團所屬的各子公司、分公司都設立了獨立的培訓部，擁有自己的專、兼職講師隊伍。平安大學的講師分為三類：

第一類：有強烈的培訓意愿和技能的經(jīng)理，認證他們傳授技能式培訓課程，但必須嚴格控制他們的講課時間和范圍，包括案例選用等；

第二類：時間有限、經(jīng)驗豐富、樂意分享的經(jīng)理，平安大學會挖掘他們的長處，要求他們在給定專題和范圍內(nèi)講授，可以分享個人經(jīng)歷；

第三類：只給定時間和主題，他們只需要回答學員提出的問題，在此之前，學員也會接受訓練，學會提問；

對于除此之外的5%的課程，例如：新測評工具的使用、沙盤模擬等，公司內(nèi)部無法提供講師，可以聘請專業(yè)人士，但講課的內(nèi)容必須根據(jù)平安的實際情況進行調(diào)整，以符合平安的實際情況。

（四）培訓效果評估：

培訓成敗與直線經(jīng)理相關(guān)：在平安，每個學員的主管都被要求參與到培訓中來；讓主管講出他對部下的培訓期望，同時又能看到部下學到什么，讓他明白部下培訓的過程。

效果評估依據(jù)學員的口碑：學員帶著問題參加培訓，走的時候必須留下改進建議，老師了解學員想解決什么問題；培訓后，花大量時間與學員和學員的主管交談，依據(jù)他們的反饋，網(wǎng)絡無記名調(diào)查，判斷培訓效果；必須保證制作的課程受直線經(jīng)理青睞。考察課程報名情況，是“課等人”還是“人等課”。

借助第三方公司的力量對課程進行評估：低于一定標準，就需重新檢視、發(fā)現(xiàn)問題所在；每個培訓課程都有3個月的行動計劃，由學員學習；學員離開大學之前制定，給到部門總監(jiān)、直線經(jīng)理和本人，由他們來反饋學員在接受培訓后是否有行為改善，并將結(jié)果錄入績效考核。

培訓價值衡量：作為一個成本中心，平安大學并不盈利，所有的學員課程實報實銷；大學把所有培訓產(chǎn)品定價。以培訓市場的高端質(zhì)量、中低檔價格定價，按此可計算在外培訓和平安大學培訓的差價，這就是平安大學的培訓價值，并列入大學的KPI指標。