（一）企業(yè)概況：
該公司是某集團(tuán)的二級(jí)企業(yè)，核心業(yè)務(wù)為地產(chǎn)領(lǐng)域投資顧問(wèn)、項(xiàng)目全案營(yíng)銷(xiāo)策劃、前期顧問(wèn)服務(wù)、中后期銷(xiāo)售代理等，經(jīng)過(guò)了三年的發(fā)展和市場(chǎng)化的磨練，公司在策劃 研究、外拓業(yè)務(wù)、分銷(xiāo)模式等方面都取得了一定的進(jìn)展，成功地進(jìn)入秦皇島、太原、海南等異地市場(chǎng)。然而，面對(duì)宏觀調(diào)控所帶來(lái)的市場(chǎng)壓力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈所 帶來(lái)的業(yè)績(jī)壓力、集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的資源壓力，面對(duì)自身在專業(yè)化、策劃研究、市場(chǎng)拓展、運(yùn)作管理、人才隊(duì)伍等諸多方面的短板，公司必須要做出自己的選 擇，以把握機(jī)會(huì)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，迅速形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
（二）存在問(wèn)題：
1.在”史上最嚴(yán)厲”的調(diào)控大背景下，房地產(chǎn)業(yè)的宏觀走勢(shì)不明朗；
2.未來(lái)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)代理行業(yè)的出路何在；
3.公司自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)需要全面厘清；
4.公司的戰(zhàn)略體系，包括業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品策略、區(qū)域策略等，均不明晰；
5.對(duì)于如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏明確認(rèn)識(shí)，亦缺乏有效手段。
（三）解決方案：
1.通過(guò)對(duì)公司的現(xiàn)狀及存在的主要矛盾的分析，提出了“體制與機(jī)制”的非完全市場(chǎng)化本質(zhì)矛盾 ；
2.通過(guò)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)極房地產(chǎn)市場(chǎng)預(yù)期分析、代理行業(yè)的現(xiàn)狀及趨勢(shì)分析、集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)公司戰(zhàn)略影響的分析，明確了公司面臨的宏觀、中觀及微觀外部環(huán)境；
3.通過(guò)對(duì)公司資源和能力進(jìn)行分析，指出了具有三大優(yōu)勢(shì)和六大短板；
4.通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值價(jià)鏈及世聯(lián)的案例進(jìn)行了剖析，為公司的發(fā)展提供了參考；
5.明確了公司的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)組合策略、產(chǎn)品策略、區(qū)域策略、戰(zhàn)略發(fā)展階段、業(yè)務(wù)目標(biāo)。
（四）實(shí)施效果：
1.公司員工對(duì)宏觀形勢(shì)以及公司自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有了清晰的認(rèn)識(shí)；
2.公司員工明確了公司存在的意義和價(jià)值；
3.公司員工明確了公司未來(lái)的發(fā)展思路和前景，有了明確的方向；
4.明確了公司的發(fā)展路徑、以及重要工作抓手。