（一）企業(yè)概況：
該集團是一家大型綜合性集團企業(yè)，下設(shè)市交運置業(yè)、小額貸款、天然氣、熱力、工程機械、汽車運輸、勘察設(shè)計、化工、公交車、出租車等10家有限公司和交運修理廠、管道網(wǎng)絡(luò)、汽車 加氣站．燃氣具、交運市場等5家分公司，主要經(jīng)營范圍為房地產(chǎn)開發(fā)、小額貸款、道路運輸、管道天然氣、熱力供應(yīng)、建筑施工、汽車修理、管道施工、勘察設(shè)計、化工、機械加工、農(nóng)副產(chǎn)品及小商品貿(mào)易等，總注冊資本為14923.3萬元，現(xiàn)有職工331人，擁有固定資產(chǎn)46814萬元，2010年實現(xiàn)銷售收入35566萬元，上繳稅金名列全市第六名。
（二）存在問題：
1.該集團公司是從老的國企改制而來，多年來未對管理體系進行優(yōu)化和更新，原有管理體系與管理人員隊伍逐漸難以適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢發(fā)展的要求；
2.集團發(fā)展成為多元化集團公司，集團如何定位總部、如何管控各二級公司成為集團需要解決的問題；
3.集團多年未進行激勵體系調(diào)整，員工對于激勵體系調(diào)整的需求較高；
4.集團尚未建立績效體系，人員還在吃大鍋飯，干多干少、干好干壞一個樣，集團領(lǐng)導(dǎo)希望在此方面能有所改進；
5.集團人員能力素質(zhì)面臨升級需求，且存在一定程度的人員冗余。
（三）解決方案：
1.通過管控十維度分析，明確集團管控模式，合理定位集團總部及二級公司，輸出集團權(quán)限手冊及新的組織架構(gòu)體系；
2.通過崗位價值評估，建立以崗定薪、業(yè)績調(diào)薪、能力加薪的薪酬體系；
3.建立基于BSC和工作計劃的績效管理體系，提升員工工作的計劃性；
4.建立核心人才培養(yǎng)體系，設(shè)計相關(guān)培訓(xùn)課程，提升員工技能水平；
5.進行工作量飽和度測算，優(yōu)化人員定編。
（四）實施效果：
1.建立了規(guī)范、高效的集團管控體系，并已在集團內(nèi)部平穩(wěn)落地實施；
2.薪酬體系已落實到每個員工的薪資表，且員工滿意度較高；
3.績效體系正常運轉(zhuǎn)，較大的提高了員工工作的計劃性和主動性；
4.通過工作飽和度測量與定編，優(yōu)化了核心部門人員編制，提高了人員效率。