十八屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，中共中央、國(guó)務(wù)院及有關(guān)部門相繼出臺(tái)的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于國(guó)有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》等文件，為國(guó)有企業(yè)改革提供了戰(zhàn)略規(guī)劃和具體指導(dǎo)。“1+N”國(guó)企改革政策體系基本形成之后，國(guó)務(wù)院國(guó)資委進(jìn)一步明確了國(guó)企“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”的內(nèi)容：落實(shí)董事會(huì)職權(quán)、市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)管理者、推行職業(yè)經(jīng)理人制度、企業(yè)薪酬分配差異化、國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)、中央企業(yè)兼并重組、部分重要領(lǐng)域混合所有制改革、混合所有制企業(yè)員工持股、國(guó)有企業(yè)信息公開、剝離企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問題，而最大的亮點(diǎn)是混改和員工持股。國(guó)企改革背景下，公司股權(quán)激勵(lì)制度作為最重要的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制越來越受到重視。

一、國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn) 

股權(quán)激勵(lì)是一種激勵(lì)企業(yè)職員的制度安排，相對(duì)于其他激勵(lì)方式，股權(quán)激勵(lì)有以下顯著特點(diǎn)：

1．股權(quán)激勵(lì)是對(duì)人的價(jià)值的激勵(lì) 

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸變?yōu)槿瞬胖g的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是核心人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。這類人才的價(jià)值激勵(lì)通過一般的薪資、獎(jiǎng)金難以滿足，最直接有效的辦法就是對(duì)他們進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，將對(duì)他們的激勵(lì)同企業(yè)的持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過企業(yè)的持續(xù)增值來激勵(lì)核心人才為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 

2．在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施過程中，激勵(lì)與約束并存 

股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)邏輯為：提供股權(quán)激勵(lì)——被激勵(lì)人努力工作——實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)——企業(yè)估價(jià)上升——被激勵(lì)人行權(quán)獲益。如其不努力工作使估價(jià)下跌，則職工利益受損，無形中約束了被激勵(lì)人。激勵(lì)機(jī)制體理了相對(duì)于勞動(dòng)和資本來講更為稀缺的人力資源的價(jià)值。約束機(jī)制通過使被激勵(lì)人和公司的利益趨同，避免員工的短期行為來實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。 

3．股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施結(jié)果帶有不確定性 

行權(quán)是面向未來時(shí)間段的，有延后支付的性質(zhì)。未來是不確定的。只有經(jīng)過不斷努力，股票市價(jià)上漲后，受益人才能獲得收益。因此收益與風(fēng)險(xiǎn)并存，得與失不確定。 

二、國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的作用 

 1．建立企業(yè)的利益共同體 

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

 2．激勵(lì)作用 

 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力，經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。用股權(quán)這個(gè)組帶將被激勵(lì)者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。 

3．約束管理者短視行為 

 傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年度獎(jiǎng)金等，對(duì)經(jīng)理人的考核主要集中于短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長(zhǎng)期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式，無疑會(huì)影響重視長(zhǎng)期投資經(jīng)理人的收益，客觀上導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且會(huì)更關(guān)注公司將來的價(jià)值創(chuàng)造能力。

此外，作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī)，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力。 

 4．穩(wěn)定員工、留住人才、吸引人才 

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有利于企業(yè)留住人オ、穩(wěn)定人才、吸弓引人才。由于很多股權(quán)激勵(lì)工具都對(duì)激勵(lì)對(duì)象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”，特別是對(duì)于高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵(lì)的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵(lì)對(duì)于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。 

5．完善治理結(jié)構(gòu) 

治理結(jié)構(gòu)的問題往往表現(xiàn)為兩種形式，一是在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對(duì)稱，一且產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)層道德風(fēng)險(xiǎn)或者逆向選擇，那么會(huì)給股東和企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)傷害；另一種是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過程中，因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)中的決策機(jī)構(gòu)如果并不能吸納優(yōu)秀的專業(yè)人士，則不能形成良好的決策。股權(quán)激勵(lì)一定程度上能解決治理結(jié)構(gòu)中的以上兩個(gè)問題，部分公司選擇股權(quán)激勵(lì)的目的意在完善公司的治理結(jié)構(gòu)。 

 6．解決歷史與轉(zhuǎn)型問題 

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，會(huì)遇到很多困境，如傳統(tǒng)市場(chǎng)的飽和、人員隊(duì)伍的老化、新市場(chǎng)未開發(fā)、新領(lǐng)域不懂，等等。企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，就必然要在經(jīng)營(yíng)管理層面展開一系列變革。面另一方面，很多老員工一起經(jīng)歷了企業(yè)的成長(zhǎng)階段，有過功勞，但時(shí)間精力、知識(shí)儲(chǔ)備等方面又不能適應(yīng)新的形勢(shì)要求，往往很多還占據(jù)著要職，對(duì)企業(yè)決策和企業(yè)文化變革造成影響。此時(shí)運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)使老員工獲得足夠的財(cái)富退居后線不失為一種方法。同時(shí)對(duì)于引進(jìn)的新人員、新技術(shù)，由于歷史接觸時(shí)間較短，其考核維度短時(shí)間內(nèi)不能很好地建立，股權(quán)激勵(lì)就成了一種快捷和有效的手段。 

但股權(quán)激勵(lì)也可能產(chǎn)生管理層操縱股價(jià)、瞞報(bào)信息，決策趨于冒險(xiǎn)，公司員工收入懸殊等負(fù)面作用，故要發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用需注意股權(quán)激勵(lì)使用的對(duì)象與環(huán)境，以及股權(quán)激勵(lì)是否與其他激勵(lì)手段配合使用等。 

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