聊這個話題之前，先說一下什么樣的企業(yè)算是“成長型民營企業(yè)”，通常指的是尚處在創(chuàng)業(yè)階段，但由于自身的某些優(yōu)勢（如行業(yè)領(lǐng)先、技術(shù)壟斷和管理高效等）而可能在將來迸發(fā)出潛力的，具有可持續(xù)發(fā)展、挖掘未利用資源的能力、不同程度地呈現(xiàn)整體擴張態(tài)勢、未來發(fā)展預(yù)期良好、能得到高投資回報的創(chuàng)業(yè)民營企業(yè)。通俗理解為：民營企業(yè)通過探、實踐、試錯等方式已經(jīng)找到穩(wěn)定、可復(fù)制的盈利模式，預(yù)期良好但未來充滿不確定性的企業(yè)。  

此時期的民營企業(yè)家在“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”之間煎熬，在“業(yè)務(wù)發(fā)展與管理提升”之間徘徊，在“個人經(jīng)驗與團隊作戰(zhàn)”之間反復(fù)...，具體體現(xiàn)在：1、決策機制正確性常態(tài)化，由創(chuàng)業(yè)開始民營企業(yè)家熟悉的領(lǐng)域或業(yè)務(wù)逐步過渡到未知的領(lǐng)域及業(yè)務(wù)，帶來的決策困擾；2、協(xié)同效率同步提高，由于民營企業(yè)家親力親為、示范性操作與帶領(lǐng)過渡到多人、多業(yè)務(wù)模塊協(xié)作達成，帶來部門協(xié)同效率參差不齊，步調(diào)不一的困擾；3、招人與育人的良性儲備，由于此階段的企業(yè)薪酬方面以及規(guī)模等方面不具備實施領(lǐng)先型策略激勵，尚未形成為穩(wěn)定職場環(huán)境，帶來現(xiàn)有人員才能不能匹配企業(yè)發(fā)展速度，但又招聘或留不住高水平人才的窘境；4、職場規(guī)則建立，由于創(chuàng)業(yè)階段的“激情滿滿”“人人找事干”等沒有職責(zé)邊界意識過渡到專業(yè)與職能的細致分工，對此民營企業(yè)家和所屬員工尚未適應(yīng)，從而帶來的就是“人治與法治”的階段性循環(huán)往復(fù)與糾結(jié)膠著苦惱。

基于以上成長型民營企業(yè)的痛點，組織職能合理切分關(guān)注點就顯得尤為重要，切分過細，則帶來管理過載，典型的“小企業(yè)規(guī)模，大企業(yè)管理”病癥，造成從民營企業(yè)家到所屬員工感到很疲憊；切分過粗，則會問題頻現(xiàn)，民營企業(yè)家成為“救火隊員”，從而造成所屬員工不知所措，感覺不到成長的快樂，甚至于激化管理矛盾。

千錘百煉方成鋼，破繭成蝶踏坦途。從管理本身看，痛點與新的增長點是硬幣的兩面，痛點是節(jié)點和難點，更是轉(zhuǎn)折點和起點。對于企業(yè)發(fā)展來說，只有敢于在企業(yè)發(fā)展的痛點上“撒把鹽”，才能使企業(yè)的新增長點，才能讓火焰更旺。

筆者認為通過組織職能關(guān)注點與顆粒度的細致劃分，從民營企業(yè)家的視角看，組織職能關(guān)注點的三個階段為：全能型過渡到核心型，再發(fā)展到質(zhì)量型，可以解決成長型民營企業(yè)家的主要焦慮與不安，適配企業(yè)發(fā)展不同管理需求，以下對于組織職能關(guān)注與切分淺談如下：

成長型企業(yè)的初創(chuàng)階段-職能發(fā)揮多為全領(lǐng)域，此階段的創(chuàng)業(yè)多始于改革開放初期，民營企業(yè)家憑借造敢為人先、吃苦耐勞等品質(zhì)，賺得第一桶金，此時的民營企業(yè)家在職能角度上講，既有銷售職能、也有生產(chǎn)職能、還有管理職能...，一人即是一個公司，憑借自身能力，從細節(jié)處理到目標(biāo)執(zhí)行的職能，均由一人完成，典型的“小蜜蜂”，一會兒飛到東，一會兒飛到西，忙碌且充實，此時期民營企業(yè)家建議全領(lǐng)域、全業(yè)務(wù)職能了解與熟悉，為后續(xù)發(fā)力打下堅實基礎(chǔ)。

成長型企業(yè)的發(fā)展階段-職能發(fā)揮多為核心領(lǐng)域，此階段隨著國家市場經(jīng)濟的豐富與逐步完善，出現(xiàn)創(chuàng)新型企業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以及品牌創(chuàng)新、渠道整合創(chuàng)新等為主要特點，此階段建議民營企業(yè)家親自抓核心職能，其他職能逐步放手；涉及核心資源的職能動作由民營企業(yè)家親力親為，其他相關(guān)職能有相關(guān)人員配合，此階段的企業(yè)本質(zhì)還是個體作戰(zhàn)，民營企業(yè)家相當(dāng)于“大腦和中樞”，所屬員工相當(dāng)于手腳，觸及范圍比起個人更為廣闊而已，能夠保障企業(yè)運行高效的同時，快速應(yīng)對市場；例如：若您的企業(yè)是產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為核心資源，此時的研發(fā)職能則建議民營企業(yè)家親自主抓，至于相關(guān)配套或支持職能，則可逐步放手職場穩(wěn)定老員工開展。

成長型企業(yè)的成熟階段-業(yè)務(wù)與管理主線職能并舉，強化風(fēng)險監(jiān)管職能，此階段的企業(yè)經(jīng)歷消化與吸收后，多為整合應(yīng)用型企業(yè)，表現(xiàn)為資源整合后的應(yīng)用場景多元化、個性化特點。企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)的管理秩序初步建立，建議民營企業(yè)家對于職能重點應(yīng)放在企業(yè)管理質(zhì)量提升上，業(yè)務(wù)職能建議以生產(chǎn)協(xié)調(diào)或平衡調(diào)度會為主線，管理職能以工作計劃或任務(wù)布置為主線，兩項并舉，同時對于工作的落實與監(jiān)管職能為抓手進行工作開展，核心職能逐步分解，主抓業(yè)務(wù)串聯(lián)與管理提升職能，另外注意：此階段實施的前提是上下一盤棋，民營企業(yè)家和所屬相關(guān)人員配合默契，運作高效，當(dāng)然需要配套一定的流程制度與管理權(quán)限劃分。

以上的建議結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃制定的目標(biāo)和任務(wù)，進行組織職能分析和劃分。不同的目標(biāo)和任務(wù)，賦予組織不同的組織職能。例如：生產(chǎn)型企業(yè)通常有原物料采購職能、產(chǎn)品生產(chǎn)制造職能、產(chǎn)品銷售職能、產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量管理職能、人力資源管理職能、財務(wù)管理職能、行政管理職能等等。商貿(mào)型企業(yè)一般沒有工廠，也就沒有復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)制造職能。不同業(yè)態(tài)的企業(yè)組織職能關(guān)注點不同，例如：同樣是生產(chǎn)型企業(yè)，A企業(yè)的核心競爭力在客戶；B企業(yè)的核心競爭力在產(chǎn)品創(chuàng)新；C企業(yè)的核心競爭力在成本控制；在組織職能關(guān)注和切分時，重點也不同，顯然：A企業(yè)家需要在市場和客情關(guān)系職能上投入精力，B企業(yè)家則需要在研發(fā)技術(shù)職能上下大功夫，C企業(yè)家則在成本管控職能上倍加上心。

當(dāng)然，在組織職能劃分時，應(yīng)避免求全責(zé)備，適合就好，過細或過粗都不利于企業(yè)發(fā)展以及人才成長，不同的企業(yè)，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)，不同的核心競爭力以及核心資源，組織職能劃分也不同。正確的組織職能劃分，清晰明確，才能夠為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

作者：漢哲咨詢集團 劉長明

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